Llegando al fondo de los comportamientos destructivos

Llegando al fondo de los comportamientos destructivos

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Muchos de nuestros hábitos más destructivos se pueden cambiar a través del entrenamiento, la capacitación u otras actividades de desarrollo. Sin embargo, no todos los comportamientos problemáticos de liderazgo son tan fáciles de cambiar. Incluso cuando muestran signos tempranos de cambio, algunos reaparecen con el tiempo. A pesar de los esfuerzos bien intencionados, muchos de nosotros luchamos por mantener la versión nueva y mejorada de nosotros mismos. Las presiones y los factores desencadenantes pueden hacer que volvamos directamente a un comportamiento familiar, aunque no deseado.

La ciencia nos dice que el cambio es una hazaña increíble porque requiere involucrar dos partes de nuestro cerebro. El frente de nuestro cerebro, la corteza prefrontal, es donde ocurre la cognición. Es la parte racional de nuestro cerebro que adquiere nuevos conocimientos y habilidades. Usamos esto cuando estamos aprendiendo cómo hacer un cambio de comportamiento. Una parte separada del cerebro, a menudo denominada el “sistema de recompensa”, nos proporciona motivación o la “voluntad” de cambiar al liberar dopamina cuando hacemos algo que se siente bien. Puede pensar en esta combinación como la “voluntad” y la “forma”. Cuando los esfuerzos de rutina para aprender nuevas habilidades o formar nuevos hábitos fallan, generalmente es porque solo están involucrando una de estas dos áreas.

Pero los comportamientos más resistentes al cambio agregan otra capa de complejidad al problema porque a menudo se basan en experiencias traumáticas formativas que se almacenan como recuerdos en nuestra amígdala. Esta es la parte de nuestro cerebro que detecta y desencadena respuestas emocionales a las amenazas. Mientras que los recuerdos viven en el pasado, cuando nuestra amígdala detecta peligro en situaciones familiares, recreamos esas experiencias como si estuvieran en el presente y respondemos con comportamientos de autoprotección que pueden tener efectos secundarios dañinos. Cuando esto sucede, ni “la voluntad” (motivación) ni “la forma” (aprendizaje cognitivo) son suficientes para impulsar el cambio.

¿Entonces, qué puede hacerse? Cuando enfrento comportamientos resistentes en mis clientes, a pesar de sus esfuerzos genuinos por cambiar, uso un enfoque más no tradicional. Como primer paso, pretendo ayudarlos a acceder a las narrativas más profundas que dan forma a sus comportamientos no deseados. Es un enfoque que llamo “historias de origen”. De ninguna manera este método reemplaza el trabajo terapéutico a largo plazo (a veces revela la necesidad de hacerlo). Pero sí proporciona un espacio seguro para que los líderes examinen los orígenes de comportamientos perjudiciales y persistentes, y generen la conciencia necesaria para al menos poner en marcha un cambio duradero.

Si usted, o alguien a quien entrena, ha tenido problemas para cambiar el comportamiento destructivo crónico, desde ataques de ira hasta congelación en momentos de alto riesgo y control excesivo bajo estrés, descubrir sus historias de origen puede ayudarlo a abrirse paso y abrirse paso donde otros enfoques han fallado.

El proceso implica cuatro pasos…

1) Escribe las historias de origen.

 

Les pido a mis clientes que recuerden escenas de sus años de formación, generalmente entre las edades de cinco y 20 años, en las que la importancia del comportamiento en cuestión comenzó a aparecer.

Los clientes con frecuencia eligen escenas formativas que involucran dolor y conflicto, que tienden a aparecer al inicio de sus comportamientos no deseados. Nunca he tenido un cliente que tenga dificultades para recordar una escena sobre la que escribir, pero a menudo les cuesta elegir cuál escribir primero. Dependiendo del tiempo disponible, hacer que escriban varias historias a veces revela patrones que me muestran cómo se ha reforzado el comportamiento destructivo a lo largo de sus vidas.

Tomemos el caso de mi cliente reciente, Andy, el presidente de división de una empresa de contabilidad global. Era afable, articulado, con una energía infecciosa que le valió gran respeto. Pero estas cualidades positivas fueron contrarrestadas por una necesidad desafiante de tener la razón, anhelar el centro de atención y hablar sin cesar. Un entrevistado me dijo: “Andy es un gran tipo, pero nunca cambiará. Él no puede escuchar, y si sugieres que está equivocado, hablará sin parar, o te menospreciará, hasta que cedas “.

Durante un intensivo de cuatro días, le pedí a Andy que escribiera historias de sus años de formación centrados en los momentos en que aprendió que era correcto y central para tantos temas que se volvieron críticamente importantes para él. Quería que descubriera por qué estar equivocado o en la periferia lo amenazaba. Mi presentimiento era que Andy solo se sentía seguro cuando estaba hablando, y que al cuestionar sus puntos de vista desencadenó una sensación de insuficiencia y vergüenza. La pregunta que le dije que intentara responder fue esta: ¿Cuándo y cómo se aprendió este comportamiento?

 

2) Identificar la narrativa interna.

 

Los orígenes del comportamiento destructivo casi siempre están vinculados a narraciones bien formadas. Estas narraciones sirven como plantillas o sesgos, a través de los cuales damos sentido al mundo, y a menudo se manifiestan en reacción a las experiencias que enfrentamos antes en la vida, o nuestras historias de origen. A menos que los reescribamos, pasamos nuestras vidas recreando condiciones que los refuerzan. Pero no podemos reescribir historias que ni siquiera podemos nombrar. De eso se trata este paso.

Una de las historias que escribió Andy fue sobre las luchas sociales de cambiar de escuela cuando tenía diez años. Andy era un tartamudo severo y sufría de TDAH. Su nueva escuela le exigía que asistiera a clases de “educación especial” en el medio del día cuando todos los demás estaban en el recreo. Durante dos años, la caminata diaria de vergüenza de Andy más allá de burlarse de sus compañeros a lo que llamaron el “aula estúpida” preparó el escenario para un desafío y una vergüenza que se manifestaría como comportamientos que ahora no podía cambiar.

Aunque el coeficiente intelectual de Andy era alto, sus discapacidades hicieron imposible demostrar su inteligencia en pruebas estandarizadas. Andy aprendió que para evitar ser visto como “estúpido”, tenía que ser muy agradable, articularse sin tartamudear y demostrar constantemente lo inteligente que era para los demás. Para él, ser inteligente significaba tener razón.

Le pedí a Andy que identificara en una oración lo que esa estación vulnerable le enseñó. La narración que Andy escribió fue: “A menos que pueda probar lo contrario, todos verán lo estúpido que es”.

Su interpretación es muy reveladora. Andy no creía que tuviera que demostrar que no era estúpido. Él creía que tenía que ocultar el hecho de que sí. Esos años de ritualizada vergüenza pública lo llevaron a concluir que era inadecuado, poco inteligente y, por lo tanto, tuvo que adoptar comportamientos sofisticados para ocultar esa “verdad” de los demás.

Pero sus comportamientos abrasivos terminaron haciendo lo contrario: alejar a las personas y replicar sus experiencias de rechazo de la infancia. En consecuencia, tuvo que adquirir la aceptación y admiración de los demás utilizando energía optimista e ideas brillantemente articuladas. Andy se dio cuenta de que había pasado toda su vida perfeccionando un ciclo que, si bien lo hizo sentir momentáneamente seguro, le proporcionó el mismo rechazo del que intentó escapar.

 

3) Mencione la necesidad de la conducta.

 

El ancla que mantiene el comportamiento problemático en su lugar es la necesidad que sirve. Este paso consiste en descubrir cuál es esa necesidad. El comportamiento destructivo crónico suele ser un intento de resolver la experiencia dolorosa que lo inició.

Cuando le pedí a Andy que me dijera lo que finalmente quería, él dijo: “Quiero sentir que pertenezco solo por ser yo”. El problema fue que aprendió temprano en la vida que no podía “pertenecer” y “solo sé yo ”. Como resultado, eligió inventar una nueva versión de sí mismo.

Andy y yo discutimos exactamente lo que esto significaba: para contrarrestar sus sentimientos de autodesprecio y vergüenza y comprar la aceptación de los demás, se aseguró de que otros creyeran que era un tipo afable y articulado, especialmente en su lugar de trabajo. Su necesidad inconsciente de reforzar su propia creencia de que era estúpido y desagradable es lo que lo hizo resistente al cambio, a pesar de comprender cognitivamente que debería cambiar.

Si bien reconoció libremente las consecuencias negativas de su comportamiento sobre los demás (cognitivo) y deseó realmente detenerlo (motivación), el dolor no abordado de esos años formativos (trauma) fue simplemente demasiado formidable para ser más que momentáneamente contrarrestado por su voluntad o su reconocimiento. . Este ciclo había puesto en marcha un patrón destructivo.

4) Elija una nueva narrativa y comportamientos alternativos.

 

Una vez que alguien ha identificado las necesidades más profundas a las que sirve su comportamiento problemático, no importa cuán irracionales parezcan, pueden comenzar el proceso de cambio. Pero llevará tiempo.

A veces, el trabajo de un terapeuta capacitado se emplea mejor para esta fase (las narraciones antiguas no morirán fácilmente). Pero, para comenzar mis clientes, siempre les pido que intenten escribir una nueva narrativa. Para Andy, el mensaje fue: ¿Qué pasaría si realmente fuera inteligente y no necesitara comprar la aprobación de los demás con su energía entusiasta o usando su dominio verbal para parecer inteligente? ¿Crees que otros aún te admirarían si estuvieras callado?

Para su nueva narrativa, Andy escribió: “Me gusta, soy inteligente y seguro incluso en silencio”. El trabajo de aprender a encarnar esa narrativa seguramente le llevará tiempo, pero la dirección que debe seguir ahora está clara, y está en su camino.

Es común descartar las historias formativas como meras partes de nuestro pasado. Un divorcio, la enfermedad mortal de un ser querido, ser intimidado, sobrevivir a un desastre natural y muchas otras experiencias pueden dejar marcas duraderas que dan forma a lo que nos convertimos. Y a pesar de que el daño del comportamiento problemático no está justificado porque tiene raíces más profundas, tampoco podemos descartar a todos los líderes prometedores cuyos esfuerzos por cambiar se han quedado cortos. Si lo hiciéramos, las filas de liderazgo estarían peligrosamente vacantes. A veces solo tenemos que cavar más profundo para ayudar a aquellos que luchan si queremos verlos prosperar.

Maya Angelou dijo: “No hay mayor agonía que llevar una historia no contada dentro de ti”. Si estás luchando con un comportamiento destructivo persistente, tal vez sea hora de excavar qué historia no contada podría estar conduciendo. Vivirás una vida mucho más gratificante, y los que lideres estarán especialmente agradecidos.

HBR Staff/H. Armstrong Roberts/ClassicStock/Getty Images

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